مدیریت تغییر

عمر عقاب از همه پرندگان بیشتر است.عقاب می تواند تا 70 سال زندگی کند.ولی برای اینکه به این عمر برسد باید تصمیم دشواری بگیرد.زمانی که عقاب به سن 40 سالگی می رسد چنگالهای بلند او انعطاف خود را از دست داده و دیگر نمی تواند طعمه نگه دارد.نوک بلندش خمیده و کند می شود.
شهبالهای کهنسالش بر اثر کلفت شدن به سینه اش می چسبد و پرواز را برای عقاب مشکل می سازد.در این هنگام عقاب 2 راه در پیش دارد یا اینکه باید بمیرد و یا فرایند دردناکی که 150 روز طول می کشد را تحمل نماید.برای طی کردن این فرایند عقاب باید به فراز کوهی که در آنجا آشیانه دارد پرواز کند.در آنجا عقاب آنقدر نوکش را به سنگ می کوبد تا نوکش از جای کنده شود.پس از آن عقاب باید از شر چنگالهای قدیمی خلاص شود به همین جهت آنقدر چنگالهایش را به سنک می زند تا چنگالهایش نیز از بیخ کنده شود.حلا عقاب باید صبر کند تا چنگال و نوک جدید بروید.پس از این مرحله عقاب با نوک تیز جدیدش پرهای قدیمی را یکی یکی از بدنش می کند تا پرهای ظریف جای ان را بگیرد.سر انجام پس از 5 ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد آغاز می نماید.
و از آن پس30 سال دیگر زندگی می کند
چرا این دگرگونی ضروری است؟
ما بیشتر وقتها برای بقا باید فرایند دگرگونی را آغاز کنیم.
گاهی وقتها ما باید از عادات گذشته چشم بپوشیم و آنها را کنار بگذاریم.
تنها زمانی که از بارهای سنگین گذشته آزاد شویم می توانیم در حال زنگی کنیم. 

تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در سازمانها

تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در سازمانها

چكيده
برنامه ريزي استراتژيك نقش كليدي در موفقيت سازمانها در ميدان رقـــابت دارد. اين نوع برنامه ريزي اگر به درستي تدوين شود، به انتخاب استراتژي هايي منجر مي شود كه درصورت اجراي صحيح و به موقع، موجب تعالي و پيشتازي سازمان مي شود.
امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان را تركيبي از سازمانهاي بزرگ، متوسط و كــوچك انجام مي دهند. همه اين سازمانها در محيطي متلاطم و بازاري به شدت رقابتي به دنبال پيروزي در برابر رقباي خود و ارضاي نيازهاي مشتريان خود هستند. برنامه ريزي استراتژيك در صورت تدوين و اجراي درست، ابزاري سودمند براي موفقيت شركتها در بازار رقـابت جهاني بوده و مي تواند آنها را سرپا نگه دارد.
به خاطر تفاوتهاي موجود بين سازمانهاي بزرگ و كوچك در زمينه هاي مختلف، تدوين، اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيك نيز در آنها متفاوت است. در اين مقاله درصدد شناسايي اين تفاوتها در راستاي كمك به برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك است تا از اين طريق بخش عمده اي از موفقيت آنها در بازار رقابتي رقم بخورد.

مقدمه
دردنياي امروز كه شاهد تغيير و تحولات شگرف در زمينه هاي مختلف هستيم، محيط باتلاطم و عدم اطمينان بسياري مواجه است و رقابت شــــدت زيادي پيدا كرده است. سيستم هاي سازماني در راستاي كسب موفقيت در ميدان رقابت بايد ازنوعي برنامه ريزي بهره گيرند كه آينده نگر و محيط گرا باشد به طوري كه ضمن شناسايي عوامل و تحولات محيطي، در يك افق زماني بلندمدت تاثير آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص كند. اين نوع برنامه ريزي درواقع همان بــــرنامه ريزي استراتژيك است كه با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعهاي داخلي را شناسايي مي كند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي كند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيك اقدام به انتخاب استراتژي هايي مي كند كه با تكيه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهاي پيش آمده به نحو شايسته استفاده كرده و از تهديدها پرهيز كند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.

امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان توسط سازمانهايي با اندازه هاي بزرگ، متوسط و كوچك انجام مي شود. اين سازمانها در محيطي درحال تغيير و بازاري رقابتي فعاليت مي كنند. بنابراين، براي كاميابي نيازمند برنامه ريزي استراتژيك هستند. وجود تفاوتهايي در اندازه، حجم و ماهيت فعاليت سازمانهاي بزرگ و كوچك، نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها را نيز ازهم متمايز كرده است به طوري كه اكثر مدل هاي ارائه شده در اين زمينه باتوجه به ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ بوده و شايد به همين دليل آنها به راحتــي و در زمان دلخواه مي توانند اقدام به برنامه ريزي استراتژيك كنند. در صورتي كه مدل ها و مطالعات كمي در زمينه برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك ارائه شده است و تجربه اندك آنها در استفاده از اين نوع برنامه ريزي نيز حكايت از اين وضعيت دارد.

مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسايي تفاوتها برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچك، به انجــام مطالعات و ارائه مدل هاي بيشتر براي سازمانهاي كوچك ياري رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهاي موجود بتوانند در راستاي كسب موفقيت بيشتر فعـــاليتهاي خود را به صورت استراتژيك برنامه ريزي كنند.

برنامه ريزي استراتژيك

همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيك توسط صاحبنظران ارائه شده است كه براي جلوگيري از طول كلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يكي از اين تعـاريف در ارتباط با كسب و كارهاي كوچك است:

1 - فراي و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ريزي استراتژيك، ابـزار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به شركتهاي كوچك طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليلي از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي كند - شرايط فعلي شركت را توضيح مي دهد و عوامل كليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي كند (FRY AND STONER, 1995,12).

2 - لرنر (LERNER-2000): برنامه ريزي استراتژيك فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير تركيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيك موفق و جامعي را تعريف مي كنند. برنامه ريزي استراتژيك:

نگاه به آينده دارد و تمركز بر آينده پيش بيني شده. به اين مسئله توجه دارد كه جهان بعد از 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اكنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است كه احتمال مي رود در آينده ايجاد شود؛

برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممكن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است؛

منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيك سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي كند، چارچوب و جهتي براي سازمان فراهم مي كند تا به آينده دلخواه خود برسد؛

چارچوبي به وجود مي آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي كند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيك پاسخ دهد.

فرايندي نظري و كيفي است. برنامه ريزي استراتژيك، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را تركيب مي كند و درصدد ارائه يك بينش و هدف سازماني روشن است؛

به سازمان اجازه تمركز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است؛
فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين شـــــده توسعه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيك درصدد است روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي كند را تغيير داده يك سازمان يادگيرنده به وجود آورد؛

وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمي آيد (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1).
3 - پفر (PFEIFFER) : برنامه ريزي استراتژيك فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت كه به صورت واكنشي است و برنامه ريزي استراتژيك كه سازمان را مجــاز به خلق آينده اش مي كند، تفاوت قائل مي شود.
4 - مك كون(MCCUNE)
: برنامه ريزي استراتژيك فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در برنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازمانــــــي است، درحالي كه در برنامه ريزي استراتژيك، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيك باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي كند بلكه چــارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همكاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي كند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)
در دنياي رقابتي امروز برنامه ريزي استراتـــــژيك براي هر سازماني از اهميت فوق العاده اي برخوردار بوده، داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است و نيز مدل هاي مختلفي از سوي نظريه پردازان مختلف ارائه شده است كه از آن جملــــــه مي توان به مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك برمبناي نتيجه (_يا هدف)، مدل همسويي، برنامه ريزي سناريو، مدل برنامه ريزي ارگانيك (يا خود سازماني)، مدل اصلي مكتب طراحي، مدل رابسون، مدل استينر و... اشاره كرد. _(آقازاده، 1381)
ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيك
در مطالعات راماينوجام و ونكاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال 1987 و نيز ولياث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ويژگيهاي سيستم برنامه ريزي استراتژيك به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44).

در يك گفتار ساده، يك برنامه استراتژيك مي تواند عملكرد را بهبود بخشد. اعضاي يك سازمان در لابلاي كارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممكن است كه جهت اهداف سازمان را گم كنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يك برنامه استراتژيك مي تواند، نه تنها درك اعضا از اهــداف را بيشتر كند بلكه تفكر آينده گرا را برمبناي درك مشتركي از رسالت سازمان تحريك و ايجاد كند. همكاري بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك فعاليت كنند، بسيار موثر و اثـــربخش مي شود. و درنهايت اينكه، يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز، برنامه اي است كه:
- به عمل ختم شود؛
- بينش مشتركي برمبناي ارزشها ايجاد كند؛
- فرايندي همگاني و مشاركتي است كه كاركنان و مديران احساس مالكيت مشترك نسبت به آن دارند؛
- مسئوليت در قبال جامعه را مي پذيرد؛
- نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد؛
- برمبناي داده هاي با كيفيت بالا طرح ريزي مي شود؛
- بخش كليدي مديريت اثربخش است.(http://eric-web.tc. columbia.edu,2002)
سازمانهاي بزرگ و كوچك
سازمانها ازنظرشاخصهاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده اند و تعريفهاي متفاوتي براي هر كدام از آنها در كشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخصهايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، سرمايه گذاري و... اما در ايران همچون در اكثر كشورها تقسيم بندي براساس اندازه است:
1 مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران
, سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد.
, سازمانهاي كوچك: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از 10 نفر باشد.
1 وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع كوچك ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه 50 نفر و بيشتر در آن كار كنند. سازمانهاي كوچك: صنايعي كه كمتر از 50 نفر در آن مشغول به كار باشند.
در يكي از كتابهاي انتشاريافته از سوي وزارت صنايع و معادن، تعاريف رسمي 13 كشور منتخب درخصوص سازمانهاي كوچك، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F
ساختار توليد صنايع كـــــوچك و بزرگ را مي توان به صورت جدول (2) موردمقايسه قرار داد.


تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچك
تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك را مي توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرايندي و محتوايي برشمرد.


تفاوتهاي فرايندي
- صنايع بزرگ داراي اندازه بزرگ و حجم وسيع فعاليتها بوده و با محيطهاي پيچيده و گوناگون درارتباطند. اين ويژگيها و برخي عوامل موثر در برنامه ريزي باعث مي شوند تا فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ طولاني بوده و تعداد مراحل و زمان و هزينه زيادي را شامل شـــــود. چنانچه با ملاحظ مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك صنايع بزرگ مي توان به طولاني بودن و تعداد زياد مراحل آنها نسبت به مدل هاي صنايع كوچك پي برد. درحالي كه فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع كوچك، به لحاظ ويژگيهاي خاص اين صنايع نسبت به صنايع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزينه كمتري را شامل مي شود.

- تعداد و تنوع زياد كالاها و خدمات، بخشها و واحدهاي گوناگون سازماني و وابستگي زياد و ارتباطات پيچيده آنها با هم و ساير ويژگيهاي صنايع بزرگ باعث پيچيدگي مضاعف كليه فرايندهاي كاري و بخصـــــوص فرايند برنامه ريزي استراتژيك در اين صنايع شده است؛ چرا كه در اين فرايند بايد تمام عوامل يادشده، موردبررسي قرار گيرند تا براساس نتايج اين بررسي، برنامه ريزي انجام شود. درحالي كه صنايع كوچك، كليه ويژگيها و عوامل مذكور را در مقياس كم و كوچك برخوردارند و نيازي به بررسيهاي زياد ندارند و به همين خاطر فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است.
- به خــاطر بوروكراسي گسترده و تعداد زياد لايه هاي مديريتي ساختار سازماني صنايع بزرگ، فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها از رسميت نسبتاً زيادي برخوردار است. چرا كه براي انجام بسياري از مراحل برنامه ريزي استراتژيك مانند تعيين اهداف، بررسي داخلي، بررسي محيطي و گرفتن اطلاعات لازم در اين موارد بايد نامه نگاريهاي زياد و پيگيريهاي مكرري صورت پذيرد. درحالي كه در صنايع كوچك لايه هاي كم مديران وبعضاً عدم وجود بيش از يك لايه مديريتي باعث سهولت فعاليتهاي مذكور، رسميت كمتر برنامه ريزي استراتژيك و همكاري بيشتر مديران و كارشنــاسان در تعيين استراتژي هاي سازمان مي شود.

- صنايع بزرگ براي دستيابي به يك برنامه استراتژيك منسجمي كه استراتژي هاي سازمان را شامل شــود، نياز به متخصصان و استراتژيست ها و مطالعات زيادي در مقايسه با صنايع كوچك دارند.

- سازمانها و شركتهاي بزرگ از واحدهاي بازرگانـــي و بخشهاي وظيفه اي مختلف با لايه هاي زياد مديران تشكيل شده اند. استراتژي هاي چنين سازماني درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسيدن به رسالت سازماني در چارچوب فرصتها و تهديدات محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي بايد درسطوح سه گانه كل موسسه، واحد بازرگاني استراتژيك و بخش وظيفه اي تعيين شوند تا هركدام از آنها مسير خود را به درستي بشناسند و با يك استراتژي كلي سردرگم نشوند. درحالي كه در صنايع كوچك وضع به گونه اي است كه اندازه كوچك، لايه هاي مديريتي كم و فعاليتها محدود هستند. در چنين شركتهايي كافي است استراتژي كل موسسه و حداكثر در صورت نياز استراتژي بخشهاي وظيفه اي تعيين شوند تا فعاليتهاي شركت براساس آنها به انجام رسند. بنابراين، استراتژي هاي صنايع بزرگ بايد در سه سطح و استراتژي ها صنايع كوچك كافي است در دو سطح تعيين شوند.

تفاوتهاي محتوايي
اگر محتواي فرايند برنامه ريزي استراتژيك را چهار مورد مهم رسالت، محيط، اهداف و استراتژي درنظر بگيريم:

- براي تعيين رسالت در صنايع بزرگ، بايد با استفاده از ابزارهاي گوناگون، نظرات مديران سطوح مختلف و ذينفعان داخلي و خارجي درباره مشتريان، تامين كنندگان و كالاها و خدمات شركت دريافت شود و طي جلسات متفاوت و مستمر اين نظرات تلفيق شوند تا از آن طريق، رسالت شركت و بيانيه رسالت كه شامل وظايف شركت در قبال هريك از ذينفعان است، مشخص شود.

علاوه بر اينها، رسالت شركت بايد مشخص كند كه سازمان به چه فعاليتي مشغول است، درچه وضعيتي قرار دارد، رقباي آن چه كساني هستند، در آينده مي خواهد در چه وضعيتي قرار گيرد و به چه فعاليتهايي مشغول شود.
بيانيه رسالتي كه شامل اين موارد باشد بايد به تاييد مديريت عالي برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنماي اعمال ذينفعان سازمان باشد. درحالي كه در صنايع كوچك، رسالت شركت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنيانگذاران تعيين مي شود و در زمان برنامه ريزي استراتژيك احتمال دارد توسط استراتژيست ها كمي تعديل شده يا بدون تغيير بماند.

- سازمانها و شركتهاي بزرگ از يك طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهيزات، كاركنان و مديران كه محيط داخلــــي آنها را تشكيل مي دهند و ازطرف ديگر در بيرون از سازمان با محيط وظيفه اي و عمومي مواجهند. همه اين محيطها امروزه درحال تغيير و دگرگوني سريع هستند و هركدام از اين تغييرات مي توانند اثرات مثبت و منفي بسياري بر يك سازمان بزرگ داشته باشند و حتي يك شركت بزرگ مي تواند خود تغييردهنده بعضي از عوامل محيطي باشند. بنابراين، استراتژيست هاي يك شركت بزرگ بايد تمــــــام اجزا و عناصر محيط را به صورتي دقيق بررسي كنند تا قوتها و ضعفهاي داخلي و فرصتها و تهديدهاي خارجي را معلوم كرده، دربرنامه استراتژيك لحاظ كنند. در حالي كه صنايع كوچك كافي است اثرات كلي تغييرات محيطي بر شركت بررسي و در برنامه هاي آن لحاظ شود و اين كار توسط مديران عالي هم كه اطلاعات زيادي از محيط دارند، عملي است.

نتيجه يك تحقيق داخلي
سال 1381 تحقيقي با عنوان طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ توسط نگارنده، براي سازمان صنايع كــــوچك ايران و در قالب پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشكده مديريت دانشگاه تهران انجام شد. در اين تحقيق از مديران صنايع كوچك قطعه سازي استان تهران و از استادان برنامه ريزي برخي از دانشگاههاي مهم كشور ازطريق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين صنايع بزرگ و كوچك نظرسنجي شد و نتايج زير به دست آمد:

تفاوتهاي فرايندي:
1 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد مراحل فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
2 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان سادگي (يا پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
3 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان رسميت فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
4 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد متخصصان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
5 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر زمان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
6 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر هزينه موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
7 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر سطوح فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
تفاوتهاي محتوايي:
8 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين رسالت تفاوت معني داري وجود دارد.
9 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين اهداف تفاوت معني داري وجود دارد.
10 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنـــــايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل داخل شـــــركت تفاوت معني داري وجود دارد.
11 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل خارج از شركت تفاوت معني داري وجود دارد.
12 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين استراتژي هاي شركت تفاوت معني داري وجود دارد.
13 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين برنامه استراتژيك شركت تفاوت معني داري وجود دارد.

نتيجه گيري
باتوجه به تغييرات و تحولات سرسام آور محيط و شدت زياد رقابت در بازارهاي جهاني، هر سازماني در راستاي تداوم حيات و كسب مـــوفقيت بيشتر، نياز مبرم به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيك دارد. تفاوتهاي موجود بين سازمانها در زمينه هاي مختلف مانند حجم و ماهيت فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، ميزان سرمايه گذاري و... باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها نيز شده است. كشورهاي مختلف، سازمانهاي خود را براساس معيارهاي مختلفي مـــــانند مورد مذكور تقسيم بندي مي كننـــــد. يكي از مهمترين معيارهاي تقسيم بندي سازمانها در اكثر كشورها، اندازه سازمان است. اين امر دستاويز خوبي براي مقايسه سازمانهاي بزرگ و كــوچك ازنظر نحوه برنامه ريزي استراتژيك بود كه ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتيجه تحقيق پيش گفته است.

منابع:
1 - FRY L.FRED AND STONER R. CHARLES, “STRATEGIC PLANNING FOR THE NEW AND SMALL BUSINESS,” UPSTART PUBLISHING COMPANY, INC. 1995.

2 - LERNER L. ALEXANDRA, “A STRATEGIC PLANNING PRIMER FOR HIGHER EDUCATION,” http://www.des.calstate.edu/strategic.html,2002.

3 - “STRATEGIC PLANNING AND NEEDS ASSESSMENT”,
http://eric-web.tc.columbia.edu /admin- finance/strategic/chz.html.

4 - PARNELL A.JOHN, “STRATEGIC PLANNING EMPHASIS AND PLANNING SATISFACTION IN SMALL FIRMS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION,” JOURNAL OF BUSINESS STRATEGIES, http://coba.shsu.edu, bs 1996.
5 - خاكي، غلامرضا،مقايسه سيستم هاي اطلاعاتي در صنايع كوچك، مجموعه مقالات سمينار نقش و جايگاه واحدهاي كوچك صنعتي در توسعه اقتصادي - اجتماعي كشور، 1373.
6 - ايماني راد، مرتضي، نقش صنايع كوچك در فرايند توسعه اقتصادي، مجموعه مقالات سمينار نقش و جايگاه واحدهاي كوچك صنعتي در توسعه اقتصادي - اجتماعي كشور، 1373.
7 - اميركبيري، عليرضا، «مديريت استراتژيك»، انتشارات ملك، 1377.
8 - آقازاده، هاشم (1381)، «طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور.

پي نوشت:
علاقه مندان مي توانند جهت مطالعه و كسب اطلاعات بيشتر به مرجع زير مراجعه كنند: سازمان صنايع كوچك ايران، سياستهاي موفق توسعه صنايع كوچك (در 20 كشور صنعتي و درحال توسعه)، انتشارات كارآفرينان بصير، 1380 علاقمندان جهت مطالعه و كسب اطلاعات بيشتر در اين زمينه مي توانند به مرجع زير رجوع كنند:

آقازاده هــاشم (1381)، طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور.

ارتباط با مشتري
نويسنده: راجر كارترايت
مترجم: دكتر علي پارسائيان
ناشر: انتشارات ترمه
نوبت چاپ: چاپ اول / 1383
از: سيدمحمد باقري زاده

معرفي
كتاب ارتباط با مشتري داراي يك پيشگفتار از مترجم و ده فصل مي باشد كه در يكصد و چهل صفحه ترجمه و منتشر شده است. عنوان فصلها عبارتند از:

فصل اول - مقدمه اي بر ارتباط با مشتري.
فصل دوم - معني ارتباط با مشتري چيست؟
فصل سوم - سيرتكاملي ارتباط با مشتري.
فصل چهارم - ارتباط با مشتري بعد الكترونيك (اينترنت).
فصل پنجم - ارتباط با مشتري در گستره جهاني.
فصل ششم - ارتباط با مشتري: واقعيتها.
فصل هفتم - ارتباط با مشتري: سازمانهاي موفق.
فصل هشتم - ارتباط با مشتريان اصلي و صاحب نظران.
فصل نهم - ارتباط با مشتري: منابع.
فصل دهم - ده گام در راه ايجاد و حفظ ارتباط اثربخش با مشتري.

محتواي كتاب
1 - در تجارت نوين عبارت هميشه حق با مشتري است به صورت يك شعار در آمده است. همانند بسياري از عبارت هاي رايج منشا اين گفته به روشني مشخص نيست. اين گفته را به لرد سنيزبري در بريتانيا نسبت مي دهند، اما گفته مي شود كه جان واناميكر مالك يك فروشگاه بزرگ در فيلادلفيا، نخستين كسي است كه در دهه 1860 ميلادي اين عبارت را براي اولين بار به كار برده است.

مفهوم مشتري در كانون فعاليتها و فلسفه وجودي سازمانهاي تجاري و بازرگاني قرار دارد. در زمان كنوني حفظ رابطه با مشتري امري ضروري به حساب مي آيد. جورج گرين در كتاب خود به نام «تامين رضايت مشتري» يك قانون طلايي ارائه كرده و گفته است: مواظب مشتريان خود باشيد، زيرا اگر چنين نكنيــد، كس ديگري اين كار را انجام خواهد داد. (3)

2 - مشتري شخصي، اشخاص يا سازمانهايي هستند كه با ديگري قرارداد مي بندند تا او كالا يا خدمتي ارائه كند. مشتري كسي است كه براي او يك فـــــرد يا يك سازمان نيازي را تامين مي كند.

مشتـــري برون سازماني به شركت سود مي رساند. درحالي كه مشتري درون سازماني ارزش افزوده را بالا مي برد. در زنجيره ارزش، هر شخص يا فرايند (براي شخص) به صورت يك مشتري درمي آيد. (8)

ارتباط خوب با مشتري به وراي تامين نياز مشتري مي رسد، بلكه از ديدگاه خواست موجب مي شود تا مشتري از آن لذت برد. هر سازمان بايد بكوشد با مشتريان رابطه خوبي برقرار كند، و تنها به وجود رابطه اكتفا ننمايد.

از اين ديدگاه هريك از عرضه كنندگان داخلي نياز به داشتن رابطه خوب با مشتريان خارجي دارد.

مشتري گرايي، روشي است كه در آن نخست به نيازهاي مشتري توجه مي شود و سپس درصدد تامين اين نيازها برمي آيند. مشتري را نبايد از ديدگاه يك دادوستد موردتوجه قرار داد. ولي بايد براساس تكرار دادوستد، به صورت ارزش مادام العمر به او نگاه كرد.(12)

3 - مايكل پورتر صاحب نظر توانمند و ارزشمند آمريكايي كه در صحنه بازاريابي اظهارنظـــر مي نمايد، درمورد قدرت نسبي چانه زدن بين عرضه كننده مواد و كالا و مشتري مطالب ارزنده اي نوشته است. توازن بين اين دو ثابت نبوده و از سالهاي مياني دهه 1800 همواره كفه ترازو به نفع مشتري سنگيني كرده است.

متاسفانه تعداد زيادي از توليدكنندگان خودرو در ناديده انگاشتن ديدگاه مشتريان اصرار مي ورزيدند و محصولاتي را توليد كردند كه با شكست مواجه شد. موفقيت صنايع خودرو ژاپني، تا حد زيادي بدان سبب بود كه به ديدگاه مشتريان توجه داشت و چيزي را عرضه نمودند كه مورد خواست آنها بود. در ديدگاه مشتري گرايي، مشتري به صورت بخش جدانشدني از فرايند سازمان درمي آيد. در يك محيط بسيار رقابتي هرقدر سازمان درمورد نيازهاي مشتريان اطلاعات بيشتري به دست آورد و هرقدر راحت تر بتواند با آنها تمــاس برقرار كند، در صحنه رقابت موفق تر خواهدبود. (18)

چالشها و خواستهاي كنوني مشتريان اين است كه مي خواهند آگاهي يابند، به علت هر امـــري پي ببرند و تنها به شيوه عمل توجه نمي نمايند.

تام پيترز و باب واترمن در كتاب معروف خود در جستجوي تعالي درمورد شركتهاي موفق ايالات متحده آمريكا تحقيقي را انجام داده اند. آنها در تحقيق خود به موضوع رابطه صميمي مشتري با توليدكنندگان و توجه دقيق به مصرف كنندگان اشاره و آنها را در زمره ويـــژگيهاي اصلي شركتهاي موفق قلمداد كرده اند. در تحقيق ديگري كه در كتاب بارقه پيروزي منتشر شده تاييد گرديده كه شركتهاي موفق وقت زيادي براي ايجاد و حفظ رابطه با مشتري صرف مي كنند. (21)

4 - پاتري شياسي بولد، هشت عامل عمده موفقيت براي نظارت بر ارتباط با مشتري در تجارت الكترونيك را به شرح زير ارائه نموده است:
- داشتن تجربه كامل درمورد مشتري.
- تنظيم فرايندهاي دادوستد، فرايندهايي كه بر مشتري اثر مي گذارند.
- ارائه يك ديدگاه 360 درجه اي درباره ارتباط با مشتري.
- ارائه امكاناتي تا مشتري بتواند خودش كارهاي مربوطه را انجام دهد.
- عرضه خدمات شخصي.
- فراهم آوردن موجبات رشد جامعه.
- كمك به مشتري تا اينكه او بتواند وظيفه هاي خود را انجام دهد.
همچنين او معتقد است كه براي كسب موفقيت سازمان فعال در تجارت الكترونيك بايد پنج گام اصلي را برداشت كه عبارتند از:
- ايجاد امكانات لازم تا مشتري بتواند با شما ارتباط مناسب برقرار كند. - توجه به مشتري نهايي براي كالاها و خدمات.
- طرح ريزي مجدد فرايند دادوستد با مشتري براساس ديدگاه مشتري.
- طرح ريزي يك سازه تجاري الكترونيكي جامع با سير تكاملي.
- اقدامي درجهت افزايش وفاداري مشتري.
از ديــدگاه جهاني، شايد AMAZON.COM يكي از شناخته شده ترين نامها در شركتهاي دات.كام باشد. جف بزاس بنيانگذار اين شركت دانش آموخته پرنيستون و پسر يك مهاجر آمريكايي بود.

5 - همان گونه كه جورج اس يپ در استراتژي كل جهان يادآور مي شود، شباهت كامل بين كالاها و خدمات در سراسر دنيا چيزي جز افسانه نيست. به سبب وجود فرهنگها و تفاوتها در نقاط مختلف دنيا، كالاهاي متفاوت عرضه مي شود. (40)

شايد بهترين شاخص براي عرضه كالا در سطح جهاني اين باشد كه محصول به گونه اي عرضه شود تا مردم در يك بازار خاص آن را محلي يا بومي تلقي كنند. سازمانهايي كه در سطح جهاني فعاليت مي كنند بايد موضوع پرداخت و شكايتهاي مشتريان را موردتوجه قرار دهند. براي موفقيت در سطح جهان بهترين راه اين است كه: «در سطح جهاني فكركرد ولي در سطح محلي عمل نمود».

6 - هدف اصلي بايد براين اساس قرار گيرد كه مشتري از محصول لذت ببرد و سازمان درصدد فروشهاي بعدي باشد. نويسندگان كتاب بارقه پيروزي 2يادآور شده اند كه مي توان بر رابطه مشتري با سازمان اثر گذاشت. آنها مي گويند كه:

- معمولاً مشتري كنوني بهترين مشتري است.
- سازمانها براي گسترش دادن ظرفيت خود بايد بر مشترياني كه سازمان
خواستار حفظ آنهاست تمركز كنند. - ايجاد رابطه با مشتري اهميت زيادي دارد.
- در مقايسه با هزينه ها، براي مزيت رقابتي بايد اولويت بيشتري قائل شد. ونز و ساسر به اين نتيجه رسيده اند كه با افزايش رقابت بايد سازمانها به گونه اي عمل كنند كه براي حفظ مشتريان پيشين خود بر ميزان رضايت آنان نسبت به محصول بيفزايند. (58)
جورج گرين در كتاب خود به نام تفسير در رضايت مشتري براي نخستين بار عبارت زبان اندام سازمان را به كار برد. آنها نمونه هاي زيادي پيام سازمانها را مشاهده كردند كه با زبان اندام پيام منفي مخابره مي كرده اند. برخي از اين نمونه ها به شرح زير است: (68)
- درحالي كه فروشگاه در انتظار ورود مشتري است، فضايي براي توقف خودروي او درنظر گرفته نشده است.
- در بخش اطلاعات سازمان كسي براي پاسخگويي به مشتري وجود ندارد.
- افرادي در سازمان (فروشگاه) هستند، ولي به يكديگر توجه مي كنند و نه به مشتري.
- صفي طولاني وجود دارد و تنها يك نفر به آنها رسيدگي مي كند و اين درحالي است كه بقيه كاركنان سرگرم گفتگو هستند.
- كسي به تلفن جواب نمي دهد.
- مشتري پيامي به شركت مي دهد، ولي هيچگاه پاسخي دريافت نمي كند.
- نامه هاي مشتري بدون پاسخ مي ماند.
7 - اگر نيازها و خواستهاي مشتريان درك شود، مي تـــــوان در بازارهاي خاص موفقيت هايي كسب كرد. هيچگاه نبايد مشتري را دست كم گرفت. هيچ گروه از مشتريان را نبايد ناديده انگاشت.
8 - پس از ارائه واژه نامه اي در ارتباط با مشتري به معرفي صاحب نظران در رشته ارتباط با مشتري پرداخته شده است. تعدادي از صاحب نظران و كتابهاي مشهور ايشان به شرح زير است:
ديويد كلاترباك - بارقه پيروزي، بارقه پيروزي 2، خدمات الهام بخش مشتري و مشتريان را به حساب آوريد.
بردلي تي گيل - مديريت بر ارزش، خلق كيفيت و خدمتي كه مشتري توان ديدن آن را دارد.
جورج گرين - مسئوليت رضايت مشتري.
راس جي - چيزهاي ارزنده اي را كه بايد درباره مشتري دانست.
تام تيرز - در جستجوي تعالي، تلاش درمه، آزادسازي مديريت
مايكل پورتر - مزيت هاي رقابتي ملتها
پاتري شياسي بولد - انقلاب مشتري
9 - در اين فصل به معرفي منابع موجود در شبكه، مجله ها و كتابها پرداخته است. برخي از عناوين مجله ها به شرح زير است:
- موسسه حمايت ازمشتري.
- خدمات به مشتريان.
- بررسي هاي بازرگاني هاروارد.
- مجله فرهنگ مصرف كننده.
- مديريت امروز.
- فصل نامه بازرگاني الكترونيكي.
10 - ده گام در راه ايجاد و حفظ ارتباط اثربخش با مشتري عبارتند از: (122)
1 - 10 - براي جذب مشتري جديد هيچگاه از مشتري قديمي غافل نشويد.
2 - 10 - پس از بروز مساله - ازنظر ارتباط با مشتري - هرچه سريع تر آن را حل كنيد.
3 - 10 - هميشه حالت بدون باخت به وجود آوريد.
4 - 10 - هميشه حق با مشتري نيست، ولي مساله مهم تفهيم اين موضوع به مشتري است.
5 - 10 - مشتري خواستار لذت و نه تامين رضايت است.
6 - 10 - نبايد فراموش كرد كه در يك سيستم اقتصادي بازار آزاد مشتري حق انتخاب دارد.
7 - 10 - با مشتري داخلي همانند مشتري خارجي - برون از سازمان رفتار نماييد.
8 - 10 - براي پي بردن به خواست مشتري به حرفهاي او گوش فرادهيد.
9 - 10 - درباره كالاها و خدمات ديدگاه مثبت داشته باشيد.
10 - 10 - خود را به جاي مشتري بگذاريد تا نوع احساس او را درك كنيد.

وظايف مديريت منابع انساني

1- مقدمه

از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت¹ و آزمون طبي² انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط³ برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم.

2- انضباط⁴

هماهنگي موجود بين افكار؛ گفتار و كردار يك فرد مي‌تواند مشخصه‌اي از انضباط وي باشد. هر چه تناسب بيشتري بين اين  مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر داراي سازماندهي شخصيتي مطلوبتري خواهد بود و بازده بيشتري خواهد داشت.

2-1- تصميم گيري

مقدار شناخت يك فرد از قابليتهاي خود زمينه‌اي خواهد بود تا در صورت نياز به تصميم‌گيري بتواند با ايجاد يك مجموعه اطلاعات – قضاوت درستي را انجام دهد كه در صورت بروز اين قضاوت از مرحله فكر به عمل منجر به اتخاذ تصميم خواهد شد لذا لازمه يك تصميم درست منبع اطلاعات و داشته‌هاي درست مي‌باشد. حال در اين شرايط فرآيند تطبيق مسائل ذكر شده با شرايط پيراموني و اقدام  فرد اهميت تصميم گيري را مشخص مي‌نمايد كه در صورت عدم هماهنگي بين افكار و گفتار و افعال شخص پيامد‌هاي نامطلوبي را براي يك سيستم در بر خواهد داشت.

2-2- هدفمندي

هدفمندي يك فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است كه حداقل شرط لازم براي يك برنامه وجود طرح و نظم در اجرا مي‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبي درستي از مجموعه پيراموني خود دارد و مقصدي را براي خود مشخص نموده است كه با توجه به مسير انتخابي او مي‌تواند از هدف او اطلاع پيدا كرد.  مجموعه اهداف يك فرد  در مسائل گوناگون مهمترين مؤلفه آرمانهاي شخص مي‌باشد كه معمولا منشاء نياز يا آرزو دارند.

2-3- تحليلگري

با جمع نمودن شرايط تصميم گيري و مسائل موجود در هدفمندي نياز به بررسي موضوع زمان – مكان و موقعيت مي‌رسد كه در هر شرايط چگونه بايد پيش رفت؟ اين چگونگي با سازماندهي عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط اين موضوع در تمام طول برنامه نياز به تحليل هميشگي سيستم دارد تا در تلفيق متغير‌ها تصميم اتخاذ شده و هدف نهايي براثر عدم نظم فكري يا كرداري تعطيل نشود.

3- جمع‌پذيري⁵

انسان موجودي است اجتماعي كه خود به تنهايي قادر به تأمين نيازهاي روحي و جسمي خود نيست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگي مي‌كند پس مجموعه‌اي از انسانها كه با او زندگي مي كنند بايد به نيازهاي يكديگر پاسخگو باشند و مجموعه كاري نيز از اين امر نمي تواند جدا باشد.

3-1- مشاركت

مشاركت فرد در كار گروهي نشان‌دهنده حس اجتماعي بودن اوست و بيانگر توانايي شخص در قبال ارتباط با ديگران است. لذا در مجموعه هايي كه تقريباً هر كاري به صورت تيمي انجام مي‌شود وجود چنين اشخاصي مفيد است چرا كه مي‌تواند به عنوان عضو فعال در تيم حضور داشته باشد.

3-2- مسئوليت پذيري

فرد اگر چه در مجموعه‌اي از همكاران مشغول كار مي‌باشد ليكن شخصا مسئوليت خاصي را به عهده گرفته كه با انجام صحيح و به موقع وظيفه خود موجب پيشرفت مجموعه خواهد بود. اين حس مسئوليت پذيري معمولاً به عنوان ويترين شخصيت كاري افراد مي‌باشد و عدم وجود چنين حسي در يك كارمند موجب بروز خسارات بسياري مي‌گردد كه معمولاً  كل مجموعه بجاي شخص بهاي آن را خواهد پرداخت.

3-3- هماهنگي

با توجه به مشاركت و مسئوليت پذيري در كار جمعي بايد هماهنگي نيز با ديگر اعضاي مجموعه وجود داشته باشد. افرادي كه مي‌توانند بين خود و ديگر همكاران هماهنگي ايجاد نمايند افراد جمعي و قابل اعتمادي مي‌باشند. هماهنگي نياز به درك درست از وظايف ديگر اعضاي  مجموعه دارد كه اين درك گاه فرد را مجبور به كنترل سرعت كار يا تسريع و حتي كمك به ديگر اعضاء مي‌كند. لازمه پيشرفت يك سيستم به لحاظ كيفي هماهنگي بين تك تك اعضاء مي‌باشد.

4- مديريت بحران⁶

مديريت بحران بدين معني است كه سيستم كاري بنا به دلايلي مشخص و يا نامشخص از حالت عادي خارج شده و نياز به به بهبود و بازگشت به حالت اوليه دارد كه در اين شرايط گاه مجبور به توقف روند كار مي‌شويم و در بعضي مواقع شرايط اين اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حين انجام كار بحران را رفع نمايد.

4-1- تجربه

تجربه بسياري از مشكلات را حل مي‌نمايد. بطور كلي تمايل داريم در هر كاري انسان باتجربه‌اي مشكل ما را حل كند يا ارائه پيشنهاد نمايد. و اين امر بسيار معقول است چرا كه انسان با تجربه در جريان كار با استفاده از آموزه‌هاي گذشته و عدم اشتباه دوباره مي‌تواند مسير صحيح را شناسايي نمايد و از درصد خطاي حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معناي صرف گذشت زمان در انجام كار نيست. فرد با تجربه را با توجه به مشكلات پيش آمده و راهكارهاي ارائه شده از طرف وي مي‌توان شناسايي كرد. استفاده از تجربه ديگران به معناي تكرار موفقيت يا شكست ديگران نيست بلكه استفاده از بهترين ابزار است.

4-2- شبيه‌سازي

در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهكارهايي جديد و  دور از ذهن ارائه مي‌دهند كه با كمي افزايش درصد ريسك  نتيجه بخش خواهد بود. اين خلاقيت ناشي از ذهن آنهاست كه با شبيه‌سازي مسائل پيش آمده و الگوهاي متفاوت قبلي و تحليل سريع اين موضوع به راهكارهاي قابل اجرا تبديل خواهد شد. اين افراد هميشه خواهان راه‌هاي تازه بوده و زاويه ديد آنها به مسائل با افراد عادي بسيار متفاوت است.

4-3- سرعت عمل

در برخورد با هر مسئله‌اي سرعت حل آن بسيار مهم است. عواملي از قبيل تجربه و خلاقيت فردي درصد بسياري از سرعت عمل را تشكيل مي‌دهد كه در صورت داشتن اطلاعات نسبي يا كافي از وضعيت و شرايط بحران و استفاده از دو بازوي تجربه و خلاقيت مي‌توان يك بحران را كنترل و در نهايت مهار نمود. حال با توجه به تحليل يك فرد از داده‌ها و طرز  استفاده او از ابزار‌هاي رفع مشكل مي‌توان به توانايي فرد در اداره يك بحران پي برد.

5- تسلط⁷

تسلط يك فرد بر كاري كه انجام مي‌دهد ناشي از عوامل مختلفي است كه هر چه اين عوامل از مستندات بيشتري برخوردار باشد انجام كار با حداقل خطا و در كمترين زمان ممكن و با بهترين كيفيت انجام خواهد شد.

5-1- كنترل

مهمترين عامل تسلط بر انجام كار كنترل آن مي‌باشد. كنترل يك فرايند، يعني اينكه در هر لحظه و شرايط عامل تأثير گذار فرد باشد و بتواند با پيش‌بيني‌هاي لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسير مشخص شده نگاه دارد. رفتارهاي انفعالي بيشتر ناشي از عدم تسلط برموضوع و نداشتن كنترل بر فرايند است. افرادي كه كنترل خوبي بر كار خود دارند دائما از جزئيات كار با خبر بوده و در صورت شركت در كار گروهي دليل انجام يا عدم انجام هر كاري را  به ديگر اعضاء توضيح مي‌دهند.

5-2- انتخاب

انتخاب چگونگي اجرا و يافتن راه كار مناسب از ميان چندين راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع مي‌باشد. افرادي كه از حداكثر امكانات و ظرفيتها براي حل يك مسئله استفاده مي‌كنند در صورت قرار گرفتن در موقعيتهاي مديريتي معمولاً مديراني هزينه‌بر خواهند بود چرا كه براي اداره يا حل هر مسئله‌اي از حداكثر افراد و امكانات استفاده مي‌كنند و بالعكس انتخاب روشهاي مناسب كه نياز به كمترين افراد و حداقل هزينه را دارد مشخصه بسيار مناسبي براي يك مدير مي‌باشد. اين گونه مديران معمولاً راهكارهايي ارائه مي‌دهند كه كليه اجزاي سيستم احساس وجود مي‌كنند. در مراتب پايين تر نيز شخص با انتخاب راه كار مناسب و با ديد كلان نگري در سطح كل مجموعه  از بهترين نتيجه بر خوردار مي‌گردد.

5-3- انعطاف پذيري

انعطاف پذيري يعني اينكه بتوانيم متغير‌هاي ايجادشده توسط خود را با متغير‌هاي ديگران تطبيق دهيم و در صورت تطابق نسبي آنها را قبول نماييم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربيات ديگران اين است كه منعطف باشيم هر چه اين انعطاف بيشتر باشد شامل بهره مندي از نظرات و تجربيات افراد بيشتري خواهيم شد و در عين حال بر افراد بيشتري مي‌توان نفوذ داشت آن چيزي كه ما را رشد مي‌دهد الزاماً آن چيزي نيست كه به آن علاقه داريم. با انعطاف پذيري در كار مي‌توان موفقيت بيشتري داشته باشيم حتي اگر علاقه‌اي به انجام روش پيشنهادي نداريم.

البته بايد توجه داشت كه انعطاف پذيري بايد به گونه‌اي باشد تا صورت مسئله را تغيير ندهد و انجام كار را با مشكل مواجه نگرداند بلكه كمكي باشد براي حل مشكل و انجام وظيفه سازماني فرد.

6- نظارت‌‌پذيري⁸

نظارت‌پذيري يك فرد از مجموعه يعني اينكه فرد تحمل كند سيستم يا فرد كار ي را كه او انجام داده با كميتها و كيفيتهاي تعيين شده  مقايسه نمايند تا نسبت به صحت انجام آن اطمينان پيدا كنند.

6-1- اجراي سيستم

در مجموعه‌هاي منظم و داراي سيستم اداري مناسب وظايف افراد به صورت دستور العمل هايي نگاشته مي‌شود و به افراد ابلاغ مي‌گردد تا از وظايف و اختيارات خود مطلع بوده و در صورت نياز پاسخگو باشند. اجراي صحيح اين دستور العملها بهترين همكاري با سيستم و انجام وظيفه تلقي مي‌گردد در صورت عدم رعايت آن كار را با مشكلات جدي مواجه خواهد كرد.  هر چه نگارش و اجرا  اين شرح وظايف كاملتر باشد سيستم داراي فرآيندي رو به رشد خواهد بود. البته تمامي افراد مجاز هستند نسبت به تغيير اين دستور العملها پيشنهاد ارائه نمايند كه در صورت تصويب قابل اجرا خواهد بود.

6-2- پاسخگويي

پاسخگويي به وظيفه انجام شده در بسياري از موارد با پر كردن فرمهاي مشخص ( روزانه، هفتگي و غيره) كه داراي كد سازماني مي‌باشند انجام مي‌پذيرد اما هميشه اينطور نيست و در صورت بروز مشكل فرد بايد پاسخگوي كتبي يا شفاهي نسبت به عملكرد خود يا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادي كه روحيه پاسخگويي دارند معمولا وظيفه خود را به نحوي شايسته انجام مي‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگويي نباشند و در صورت بروز چنين مشكلي با شجاعت اشتباه خود را قبول مي‌كنند. اين افراد نيروهايي قابل اعتماد هستند و از نشانه‌هاي سازمانهاي موفق وجود چنين اشخاصي در مجموعه مديريتهاي آن است.

7– تطبيق⁹

حساس ترين مرحله گزينش تطبيق فرد با شغل مورد نظر است. گزينشگر بايد اطلاعات كافي از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنين شناخت كافي از فرد پيشنهادي را دارا باشد و با بررسي كليه شرايط  و مواردي كه ذكر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. لازم به ذكر است در صورت اشتباه در اين مرحله كليه اقدامات انجام شده قبلي نتيجه معكوس خواهد داد. در صورت بكارگيري فرد توانمند در پست كم اهميت، در مدت زمان كوتاهي فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترك كار مي‌شود و يا  به عنوان عضو ناراضي بروز مي‌نمايد كه بازدهي كار اين گونه افراد بسيار پايين خواهد بود. در صورت بكارگيري فردي با حداقل شرايط در پست مهم، فرد قادر به انجام كار نبوده و به مرور زمان خود و سيستم را دچار مشكلات بسياري ازجمله تحميل نمودن بار مالي تعريف نشده  و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد كرد و ديگر اعضاي  كار آمد سيستم نيز سر خورده خواهند شد. لذا تشخيص فرد مورد نظر از فرد مورد نياز بسيار مهم مي‌باشد.

پي‌نوشت‌ها

---

1- ST

2- ME

3- MQ

4- system

5- socialization

6- crisis management

7- domination

8- control

9- match

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و دوم آذر 1386ساعت 1:39  توسط م . م . ش  |  یک نظر

---

خلاقیت 1

1- مقدمه

آرامش زندگي در گرو برآوردن نيازهاست. نيازها به طور كلي به 5 گروه تقسيم مي‌شوند:

• نيازهاي فيزيولوژيكي
• نياز به امنيت
• نيازهاي اجتماعي
• نياز به احترام
• نياز به خوديابي

كه بترتيب نيازهاي اولي نيازهاي رده پايين و نيازهاي آخري نيازهاي رده بالا به حساب آمده و نياز به خوديابي حد بالاي نيازهاست.

برآورده شدن مناسب نيازها شرط لازم براي بوجود آمدن آمال و آرزوهاست. به عنوان مثال يك فرد گرسنه و آواره هرگز به فكر پرواز بر فراز كوهها نخواهد افتاد. بسياري نيز معتقدند كه خلاقيت در نياز متولد مي‌شود همانگونه كه بسياري از اختراعات بزرگ نه محصول تعريف مشكلي خاص بلكه براي برآورن نيازي خاص به وجود آمده‌اند.

2- اصول اوليه خلاقيت

به طور كلي خلاقيت فرايندي است كه طي زمان ادامه داشته و ابتكار، انطباق‌پذيري و تحقق از خصوصيات بارز آن به شمار مي‌آيند و مي‌تواند جوابگويي براي مشكلات باشد. برخي از محققان اصولي براي مشخص شدن مرزهاي خلاقيت تعريف نموده‌اند: اول اينكه خلاقيت متضمن پاسخ يا مفهومي نو باشد يا آنكه احتمال وقوع آن بسيار كم باشد. اما بايد توجه داشت كه نو بودن و اصالت با آنكه شرط لازم خلاقيت است اما كافي نيست. زماني يك پاسخ را مي‌توان بخشي از يك فرايند خلاقيت به شمار آورد كه تا اندازه‌اي با واقعيت مطابقت داشته يا اصولاً واقعي باشد. دوم خلاقيت بايد گره‌اي را بگشايد يا با وضعيتي تناسب داشته و يا مقصود معيني را برآورد. سوم، خلاقيت واقعي مشروط به دوام آن بينش ابتكاري، ارزيابي و تفسير و رشد آن باشد. در جمله‌اي كوتاه مي‌توان اينگونه بيان كرد «خيلي‌ها ايده‌هاي خوب دارند اما عده كمي آنها را عملي مي‌كنند». همچنين يكي از عواملي كه معمولاً با خلاقيت مربوط مي‌دانند موضوع هوش است.

3- وجوه هوش

يك مبناي طبقه‌بندي، نوع فرايند و يا نحوه عملكرد خاصي است كه انجام مي‌گيرد. اين نوع طبقه‌بندي شامل 5 گروه اصلي از توانشهاي هوشي مي‌باشد كه عبارتند از عوامل

• شناخت
• حافظه
• تفكر همگرا
• تفكر  واگرا و
• ارزشيابي.

شناخت، كشف و يا كشف دوباره و بازشناسي است. حافظه عبارت از حفظ آن چيزي است كه درك شده است. در تفكر واگرا ما در جهات متفاوت تفكر مي‌كنيم، گاهي به تفحص مي‌پردازيم و گاهي در جستجوي تنوع هستيم در حالي كه در تفكر همگرا  اطلاعات به يك جواب درست و يا به بهترين جواب شناخته شده و قراردادي منتج مي‌گردد. واضح است كه يكي از توانشهاي تفكر واگرا گوناگوني پاسخهايي است كه توليد مي‌شود. اين نوع توليد تماماً زاده اطلاعات ارايه شده نيست. در اينجاست كه مبحث انعطاف‌پذيري در تفكر پيش مي‌آيد كه از مباحث اصلي خلاقيت به شمار مي‌آيد.

با اين حال در بررسي افراد خلاق اين نتيجه به دست آمده است كه اگر چه داشتن حد معيني از هوش لازم است ولي شرط كافي نيست و لزوماً افراد با هوش خلاق نبوده‌اند در حالي كه افراد با هوش متوسط مي‌توانند افراد خلاق برجسته‌اي باشند. در واقع امور خلاقيت شايد بيشتر اكتسابي باشد تا فطري و مي‌توان با آموزشهايي اين توانايي را در خود افزايش داد.

4- خصوصيات افراد بسيار خلاق

از مطالعه افراد بسيار خلاق موارد زير نتيجه شده است. البته اين خصوصيات شخصيتي آنهاست نه اينكه با اينگونه رفتارها، انسان بتواند به خلاقيت برسد:

• تمايل به تعريف و تمجيد از خود دارند
• اشخاص خلاق مخصوصاً خواهان قبول پيچيدگي و حتي بي‌نظمي در دريافتهاي خود هستند بدون آنكه نگران آشفتگي ناشي از اين امر باشند. اين بدان معني نيست كه آنان في نفسه بي‌نظمي را دوست دارند بلكه پرمايگي موجود در بي‌نظمي را به كم مايگي نظم ترجيح مي‌دهند. تمايل دارند نزد ديگران به داشتن نظرات تند و احمقانه شهرت داشته باشند.
• كارهاي آنها با اظهار نظر اينكه از موضوع پرت هستند مشخص مي‌شود. شوخ‌طبعي و بذله‌گويي از صفات بارز اين افراد است. بايد به اين افراد كمك كرد كه بدون اينكه كينه‌توز و پرخاشگر باشند جسارت خود را حفظ كنند.

 

يك تركيب قوي براي افزايش بلوغ سازماني

يك تركيب قوي براي افزايش بلوغ سازماني

نويسنده : Tom Keuten

ترجمه: حميد حکميان

 

 

مرور كلي

 

امروزه بسياري از سازمانها تلاش مي‌كنند تا در تكامل تدريجي فرآيندهاي تجاري خويش، بلوغ بيشتري پيدا نمايند. درصد زيادي از اين سازمانها به مدلهاي بلوغ روي آورده‌اند تا بتوانند نقشه راهي تدارك بينند كه آنها را بيشتر آماده و مستعد گرداند. دو مدل بلوغ مشهورتر عبارتند از مدل يكپارچة بلوغ مهارت (CMMI)[1] كه مدلي از موسسة مهندسي نرم‌افزار (SEI)[2]  است و مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)[3] از موسسة مديريت پروژه (PMI)[4]. بيشتر سازمانهايي كه يكي از اين دو مدل را براي كار برمي‌گزينند، با توجه به شكل عملكرد هر كدام از آنها در جهت تغيير، اين كار را به انجام مي‌رسانند. به مانند تركيب چكش و قلم، تلفيق اين دو ابزار به جاي استفاده از يكي از آنها، مي‌تواند نيروي قوي‌تري براي پيشبرد تغييرات در سازمان ايجاد نمايد.

 

 

مدلهاي بلوغ

 

سازمانهايي كه مدلهاي بلوغ را به كار مي‌برند علاقه‌مند هستند تا به بلوغ بيشتر برسند يا مسير خود را به سمت وضعيت كامل سوق دهند. مدلهاي بلوغ نقاط مرجعي براي سازمان مهيا مي‌كند تا خود را (يا براي ارزيابان خارجي، سازمان را) در برابر راهكارهاي برتر مطابق يك دستورالعمل ويژه يا چند دستورالعمل ارزيابي نمايد. اين مدلها معمولاً مهارتهاي يك سازمان را در سطح بلوغ پايين‌تر نشان مي‌دهند و به پيشرفتِ ويژگي‌ها و خصوصيات اين سازمانها براي رسيدن به بلوغ بيشتر كمك مي‌كند. چنانچه يك سازمان مهارتهاي بيشتري را كسب كند، مي‌تواند بالغتر گردد. تعدادي از مدلهاي بلوغ، براي بيان چگونگي دستيابي به بلوغِ بيشتر، راهنمايي محدودي ارائه مي‌دهند و بيشتر آنها بگونه‌اي هستند كه خود كاربران بايد مسير حركت به سمت سطوح بالاتر بلوغ را پيدا نمايند. احتمالاً بيشترِ (البته نه تمامِ) مدلهاي بلوغ (از ميان بيش از 30 مدل موجود) ملاحظاتي در مورد ابزار و متدولوژي‌ها نداشته‌اند كه خريداران آنها بتوانند اجراي كار را در سازمان خويش بعد از خريداري اين مدلها، شروع نمايند. هر كدام از آنها نيازمند اين هستند كه با دقت مورد بررسي قرار گيرند تا چگونگي كمك آنها به سازمان در جهتِ نيل به بلوغ بيشتر، دريافت شود.  

 

 

 

مدل يكپارچة بلوغ مهارت (CMMI)

 

جامع‌ترين مدل CMMI توليد شده توسط SEI، مدل يكپارچة بلوغ مهارت براي مهندسي سيستم‌ها، مهندسي نرم‌افزار، يكپارچه‌سازي محصول و توسعة فرآيند، ساماندهي تامين‌كنندگان است. همان‌گونه كه از نام مدل برمي‌آيد تمركز اين مدل بر دستورالعمل‌هاي مهندسي، مهندسي نرم‌افزار، يكپارچه‌سازي محصول و توسعة فرآيند، ساماندهي تامين‌كنندگان مي‌باشد. علاوه‌ بر اين، مدل راهنمايي براي مديريت فرآيند و مديريت پروژه  فراهم مي‌كند. CMMI طراحي شده است تا به سازمانها را در جهت بهبودِ توسعة خدمات و محصولات، سوديابي و فرآيندهاي نگهداري كمك نمايد. سطح‌بندي مدل بيانگر 5 سطح بلوغ است و بخش مستمر مدل 6 سطح براي مهارتها بيان مي‌دارد. اجزاي مدل عبارتند از نواحي كار، اهداف عمومي و ويژه، جزء كارها، محصولات كاري مرسوم.[1]

 

 

مدل بلوغ مديريت سازماني پروژه  OPM3

 

OPM3 در دسامبر سال 2003 توسط موسسه مديريت پروژه (PMI) به چاپ رسيد. هدف اين استاندارد مهيا نمودن ابزاري براي سازمان است كه بتواند از طريق پروژه‌ها به راهبردهاي خود دست يابد. OPM3 مفهوم مديريت سازماني پروژه به سه دامنه تقسيم مي‌كند – مديريت پروژه، مديريت برنامه، مديريت پورتفوليو. براي استفادة اثربخش از OPM3 سازمانها بايد ابتدا به مطالعة مباني دانش بپردازند كه دامنه‌ها، اجزاي مدل، فرآيندها و ساختار آن را شرح مي‌دهد. سپس سازمانها مي‌توانند يك ارزيابي به انجام برسانند. بر اساس نتايج ارزيابي كه جايگاه كلي سازمان را در قبال بلوغ مديريت سازماني پروژه نشان مي‌دهد، سازمانها مي‌توانند با استفاده از اطلاعات مدل به بهبود بپردازند. اجزاي مدل عبارتند از راهكارهاي برتر، مهارتها، نتايج، شاخص كليدي اندازه‌گيري.[2]

 

 

هم‌پوشاني‌هاي دو مدل

 

بر اساس خلاصه‌اي كه از دو مدل آورده شد، مي‌توان مشاهده نمود كه برخي مشابهت‌ها ميان دو مدل وجود دارد:

هم مدل OPM3 و هم مدل CMMI به مديريت پروژه  توجه نشان مي‌دهند (در مورد برخي از مباحث ويژة مديريت پروژه مانند مديريت ريسك و مديريت برنامه‌ نيز هم‌پوشاني وجود دارد)

هر دو در مورد بهبود فرآيندها براي دسترسي به سطح بالاتري از بلوغ تاكيد دارند.

هر دو از فرآيند ارزيابي براي مشخص نمودن وضعيت فعلي سازمان از نظر بلوغ استفاده مي‌كنند.

هر دو قبل از وارد شدن به مسير بلوغ، در برپايي يك چارچوب براي بلوغ و تعيين برنامه براي دستيابي به آن تاكيد دارند.

بيان اين هم‌پوشاني‌ها براي آن نيست كه اين موارد جزو مطالب اضافي آنها به شمار آيند. اين مساله نشان مي‌دهد كه استفاده‌كنندگان اين مدلها مي‌توانند با توجه به نقاط مشترك آنها، به سرعت به درك اوليه‌اي برسد كه اين مدلها چگونه مهارتهاي بهبود را پشتيباني مي‌كنند.

 

 

 

ويژگيهاي منحصر به فرد

 

با وجود اينكه هر دو مدل در پاره‌اي جهات با هم شباهت دارند اما دو محصول مجزا هستند كه با روشهاي مختلفي به كار سازمانها مي‌آيند. اگرچه OPM3 ابزاري براي توسعة راهبردها بيان نمي‌دارد اما يك مسير پيش‌روي سازمان قرار مي‌دهد تا شايستگي‌هاي بيشتري جهت اجراي راهبردها پيدا نمايند. مسيري كه در آن تمام كارها و منابع از طريق مديريت پورتفوليو (يكي از دامنه‌هاي مديريت سازماني پروژه) به انجام مي‌رسند توسط OPM3 بيان مي‌شود. پورتفوليوي سازمان از پروژه‌ها، برنامه‌ها و ساير فعاليتهاي عملياتي تشكيل مي‌شود. علاوه بر اين OPM3 راهنمايي براي چگونگي مديريت اين فعاليتها بيان مي‌دارد. برخي از برنامه‌ها و پروژه‌هاي بحراني در صدد توسعه يا دست‌يافتن به يك محصول يا خدمات است. هرچه محصول يا خدمات پيچيده و پيچيده‌تر شوند (به خصوص در مورد فن‌آوري نرم‌افزاري) براي سازمانها بسيار دشوار خواهد بود كه به روش بهبود با قاعده، تكرارپذير و ثابتي براي انجام اين پروژه‌ها دست‌ يابند. CMMI مي‌تواند به چنين سازمانهايي كمك نمايد تا به بلوغ لازم براي موفقيت دست يابند.        

 

 

مطالعة موردي – به كارگيري توامان  CMMIو OPM3

 

مثال زير بر پاية يك سري رويدادهاي واقعي است. اسامي افراد و سازمانها جايگزين شده‌اند:

يك روز سرد ماه دسامبر در شركت CIOPM (تامين‌كنندة تجهيزات و ابزار الكتريكي) بود،

چارلي اينتگريشن[5]، مدير بهبود مستمر (CIM)، پني آپررتيونيتي[6]، اداره‌ كنندة دفتر مديريت پروژه و كلايد آنومتوپيا[7]، رئيس واحد عملياتي (COO)  برنامه‌ريزي سال آينده را به انجام مي‌رساندند.

آنها اولين كارگاه OPM3‌ و خودارزيابي آن را به انجام رسانده بودند و به نتايج آن نگاه مي‌كردند.

پني خيلي خوشحال بود از اينكه مي‌ديد CIOPM شايستگي‌هاي لازم را براي تحويل پروژه‌هاي تكي داراست و در تركيب پروژ‌ه‌هايي كه با هم داراي رابطه هستند و مديريت آنها با استفاده از تكنيكهاي مديريت برنامه، بسيار با صلاحيت است.

كلايد گفت : « من از اينكه اطلاعات جمع‌آوري شدة زيادي درباره عملكرد كلي شركتمان نداريم متاسف هستم.» او از اينكه پروژه‌هاي شركت اغلب غفلتاً ظاهر  و بدون هيچ نظارتي شروع مي‌شدند ناراضي بود.

نتايج OPM3 ضعف CIOPM را در مديريت پورتفوليو تاييد مي‌كرد. كلايد از چارلي خواست تا با پني، براي افزايش مهارتها در اين حوزه همكاري كند و با در اختيار قراردادن منابع لازم موافقت نمود.

در پايان ماه اکتبر به نظر مي‌رسيد همه‌چيز اميدبخش است.

چارلي و پني توانسته بودند پروژه‌ها و برنامه‌ها را بشناسند و تمام آنها را در قالب سيستم مديريت پورتفوليو بگنجانند. اكنون مديران هر كدام از بخش‌ها جايگاه خود را مستقيماً در اين سيستم گزارش وارد مي‌كرد. پني در گزارش ماهانة خود به كلايد بيان داشت كه پورتفوليوي او چگونه كار مي‌كند. او با ديدن اطلاعات خوشحال شد و پيشنهاداتي براي بهبود آن بيان نمود.

سپس يك روز كلايد چارلي را به دفتر خود خواست. چارلي گزارش داد كه «بزرگترين مشتري ما بر اين مساله مصر است كه CIOPM در پايان سال در سطح سوم CMMI قرار دارد و ما نمي‌توانيم در پروژة چند بيليون دلاري تجهيزات كلان سرمايه‌گذاري كنيم.»

چارلي گفت: « تيم من براي شاخة مهندسي قبلاً در مورد CMMI مطالعه كرده است و ما از آن براي ايجاد پاره‌اي تغييرات در فرآيندهاي خود استفاده كرده‌ايم. ما تا قبل از اينكه اين كار بخشي از اهداف بهبودمان باشد به دنبال راهي براي درجه‌بندي بهبود خود نبوده‌ايم.» آنها مي‌خواستند بدانند از كجا مي‌شود فهميد كه آيا در پايان سال مي‌توان به سطح 3 رسيد؟

CIOPM مقداري سرمايه (از ذخيره بودجة بهبود مستمر) را براي به كارگيري يك رهبر ارزياب CMMIجهت ارزيابي اوليه به كار برد. نتيجه، بيانگر اين بود كه آنها در بسياري از حوزه‌ها (به خصوص در برنامه‌ريزي پروژه، پيگيري و كنترل) قوي هستند اما در بخش توسعه نيازمندي‌ها و مديريت شكل‌دهي كار (دو بخش فرآيندي مهم براي سطح 3) ضعيف مي‌باشند. به عنوان بخشي از فرآيند جديد نظارتي، پني، چارلي و كلايد به تغييراتي كه آنها نياز به اعمال آن داشتند به عنوان يك فرصت جديد نگاه كردند. آنها تصميم گرفتند تا يك پروژة Six Sigma را به سال بعد موكول كنند و منابع آن را براي رسيدن به اهداف CMMI‌ صرف نمايند. چارلي مايوس بود اما قبول داشت كه اطلاعات موجود اين تصميم را تاييد مي‌كند آنها تكميل يك پروژة بهبود را با يك هدف در ماه نوامبر برنامه‌ريزي كردند كه ارزيابي رسمي CMMI آن را براي دسامبر زمانبندي نموده بود.

جايگاه پورتفوليوي آگوست براي تمام پروژه‌ها، نشان مي‌داد كه پروژة بهبود مبتني بر CMMI در خطر است.

تيم تنها منابع لازم را براي پشتيباني از بهبود نهايي در فرآيند توسعة نيازمندي‌ها اختصاص نداده بود. اين نتيجه تمام راهها را به سمت كلايد منتهي مي‌كرد كه بعد از مشورت با پني و چارلي تصميم گرفت، منابع را از پروژه‌اي كه اولويت كمتري داشت و به خوبي پيش مي‌رفت، جدا نمايد و به پروژه جديد ملحق كند.  كلايد فرياد زد :« ما بايد اين كار را انجام دهيم. تجارت ما به اين كار بستگي دارد.»

مدتي كوتاه بعد تيم تصميم گرفت تا با ارزيابي رسمي CMMI پيش برود. بخشي از برنامه‌ريزي آنها به اين صورت بود كه تمام پروژه‌ها و جايگاه آنها را در سازمان مشخص نمايند تا پروژه‌هاي نمونه انتخاب شوند. «ما توانستيم مهارت مديريت پورتفوليو خود را افزايش دهيم.» پني اعلام كرد :«اين تازه بخشي از كيك است.»

در دسامبر بخش مهندسي ابزار CIOPM به طور رسمي در سطح 3 ارزيابي شد كه باعث خوشحالي زياد تيم و مشتري آنها گرديد. در پايان سال CIOPM ارزيابي ديگري در مورد OPM3 به انجام رساند. نه تنها آنها مهارتهاي مديريت پورتفوليوي خود را پيش برده بودند بلكه به خاطر كارهايي كه براي CMMI كرده بودند، اهداف مديريت پروژه و برنامه خود را نيز به انجام رسانده بودند. 

  در جشني كه به مناسبت تعطيلات پايان سال برگزار شد، چارلي ادعا كرد:« ما نبايد با بازگشت به عقب وقت خود را تلف كنيم. هم در OPM3 و هم در CMMI مهارتهايي وجود دارد كه ما هنوز به آنها دست نيافته‌ايم. و تمام همكاران ما به خوبي روي آن دو كار خواهند كرد. هميشه راههاي بهتري براي انجام كارها وجود دارد.» وقتي كلايد و پني سرهاي خود را به علامت تاييد تكان مي‌دادند برق نگاهي در چشمانشان موج مي‌زد و شروع كردند به فكر كردن در مورد بهبودهاي بيشتر در سال آينده.

 

 

 

 

نتيجه‌گيري  

 

هم OPM3‌ و هم CMMI‌ در خود پيشنهادات زيادي به عنوان ابزار بهبود براي سازمانها دارند. سازمانهايي كه  مي‌توانند اين دو ابزار را با هم به كار بندند مي‌توانند به عمق و وسعت بيشتر به مهارتهايي بپردازند كه براي موفقيت آنها در دنياي رقابتي امروز حياتي هستند.

چنين راه‌حلهايي مي‌تواند به سازمانهاي مختلف جهت دستيابي به اهداف OPM3 و CMMI‌ كمك نمايد. ممكن است آنها به شما كمك كنند تا بتوانيد نيروي اين دو مدل را براي تغييرات مثبت در سازمان خود به كار بنديد.  

 

 

منایع و ماخد

 

 

---

[1] - Capability Maturity Model Integration

[2] - Software Engineering Institute 

[3] - Organizational Project Management Maturity Model

[4] - Project Management Institute

[5]- Charli Integration

[6] - Penny Opportunity

[7] - Clyde Onomatopoeia 

---

[1] -  براي اطلاعات بيشتر در مورد CMMI‌، سايت SEI را ببينيد: www.sei.cmu.edu/cmmi

 

[2] -  براي اطلاعات بيشتر در مورد OPM3 به سايت PMI‌مراجعه نمائيد: www.pmi.org

 

مهندسی و مدیریت

 

مردي

مردي که سوار بر بالن در حال حرکت بود ناگهان به ياد آورد قرار مهمّي دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردي که روي زمين بود پرسيد: 

"ببخشيد آقا ؛ من قرار مهمّي دارم ، ممکنه به من بگوييد کجا هستم تا ببينم به موقع به قرارم مي رسم يا نه؟" 

مرد روي زمين : "بله، شما در ارتفاع حدودا ً۶ متري در طول جغرافيايي "۱٨'۲۴ ﹾ۸۷ و عرض جغرافيايي "۴۱'۲۱ ﹾ۳۷ هستيد."

مرد بالن سوار : " شما بايد مهندس باشيد." 

مرد روي زمين : "بله، از کجا فهميديد؟؟" 

مرد بالن سوار : " چون اطلاعاتي که شما به من داديد اگر چه کاملا ًدقيق بود به درد من نمي خورد و من هنوز نمي دانم کجا هستم و به موقع به قرارم مي رسم يا نه؟" 

مرد روي زمين : " شما بايد مدير باشيد. " 

مرد بالن سوار : " بله، از کجا فهميديد؟؟؟" 

مرد روي زمين : " چون شما نمي دانيد کجا هستيد و به کجا ميخواهيد برويد. قولي داده ايد و نمي دانيد چگونه به آن عمل کنيد و انتظار داريد مسئوليت آن را ديگران بپذيرند. 

 واقعيت اين است که شما هنوز در موقعيت قبلي هستيد ؛ هر چند ممکن است من در بيان موقعيت شما چند ميليمتر خطا داشته باشم!"

مردي